Für Carina Simon, Regionaldirektorin der Volksbank Trier eG und Leiterin des KundenBeratungsCenters, ist bei der Einführung der Omnikanalplattform in ihrer Bank eine Sache besonders wichtig: die Mitarbeiter mit ins Boot zu nehmen. Denn wie schon der Schriftsteller Gustav Freytag schrieb: „Menschen sind Gewohnheitstiere.“ Nicht jeder Mitarbeiter findet sofort Freude daran, neue Technologien einzusetzen.
Vor dem Start des Veränderungsprozesses stellte sie sich die Frage, welche Fehler in der Vergangenheit bei solchen Vorgängen gemacht wurden. Oftmals wurde nach einem Top-Down-Prinzip vorgegangen. Die Mitarbeiter erhielten Vorgaben, die im Nachgang umzusetzen waren. „Heute wissen wir jedoch, dass die meisten Mitarbeiter einbezogen werden möchten“, erklärt Simon von der Volksbank Trier, die 272 Mitarbeiter, darunter 20 Auszubildende, beschäftigt.
Allerdings kann die Bank ihre Mitarbeiter nicht alle nach dem gleichen Muster „einbeziehen“. Sie kategorisierte die 62 Mitarbeiter in Simons Abteilung anhand einer BVR-Einteilung von Mitarbeitertypen. Die größte Gruppe bestand aus den „Digitalen Vorreitern“ - also diejenigen, die technikaffin sind und auch im privaten Bereich in einer digitalisierten Welt leben. An zweiter Stelle standen die „Konservativen“, die sich privat nicht mit Technik beschäftigen und Veränderungen ablehnen. Die „Aufgeschlossenen IT-Laien“ hingegen sind bereit für Veränderungen, haben aber keine Affinität zur Technik. Die „IT-Affinen Traditionalisten“ machten einen marginalen Teil aus - Mitarbeiter, die zwar technikaffin sind, aber dennoch gerne an alten Gewohnheiten festhalten.
Change ist kein Selbstläufer
Basierend auf dieser Kategorisierung wurde ein gezielter Maßnahmenplan entwickelt, der eine typgerechte Kommunikation beinhaltet. „Ein Vorreiter muss nicht überzeugt werden“, weiß Carina Simon. „Aber ein Konservativer schon.“ Bei einem konservativen Mitarbeiter verläuft die Veränderungskurve bedeutend länger: von Schock und Widerstand über Schulungen und Ausprobieren bis hin zur Erkenntnis der Vorteile und der Akzeptanz und Umsetzung. Es braucht Zeit, um den Change erfolgreich umzusetzen. „Es ist wichtig zu wissen, dass dieser Prozess kein Selbstläufer ist“, betont die Regionaldirektorin.
Die weiteren Schritte im Maßnahmenplan umfassen die Schulung von Multiplikatoren, die grundlegende Schulung der Mitarbeiter entsprechend ihrer Kategorisierung, individuelle Befragungen und Gruppeneinteilungen sowie die Festlegung von Zielen, um die Messbarkeit sicherzustellen.
Zentral: das Führungsverständnis
Carina Simon identifizierte auch die Führungskräfte als einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Ihre Aufgabe besteht darin, die Mitarbeiter angemessen zu begleiten und sie von Betroffenen zu Beteiligten zu machen. „Unternehmenskultur ist mehr als nur eine Phrase“, so die Teilnehmerin des 487. GBF. „Wenn ich eine schlechte Unternehmenskultur habe und es mir nicht gelingt, die Kollegen auf meine Seite zu bringen, ist die beste Strategie wertlos. Darüber hinaus muss ein einheitliches Führungsverständnis geschaffen werden.“